Desde que se recibió ingresó en Albanesi, la empresa familiar que hoy preside. Pasó por el área de Desarrollo de Negocios, la operación de centrales y se especializó en Finanzas cuando la compañía líder en el mercado de comercialización de gas y un jugador de peso en el negocio de generación salió al mercado internacional para solventar la construcción de nuevas centrales térmicas. Agradable, analítico y de bajo perfil, Loson reparte su tiempo entre su jornada en el piso de la torre Catalinas, donde Albanesi tiene su sede, y su familia integrada por su mujer y tres pequeños hijos. 

El empresario repasó los proyectos de generación eléctrica construidos bajo el paraguas de la Resolución 21 de la Secretaría de Energía, aseguró que el sector del gas deberá enfrentar desafíos regulatorios y dejó en claro que las energías renovables deben acompañar, pero no ocupar un lugar protagónico en el desarrollo del sector eléctrico. Además, analizó el panorama actual y reflexionó sobre las oportunidades y desafíos que deberá asumir Albanesi, una firma que fue fundada en 1929 y en la actualidad comercializa más del 10% del total del gas natural consumido en el país.

En 2015, con el cambio de gestión, el diagnóstico sugería incentivar la potencia térmica de rápido ingreso porque era estrecha la oferta y la demanda. 

El proceso fue muy exitoso, no solo las empresas que veníamos invirtiendo en el sector hicimos foco y fuerza en tratar de participar de los proyectos sino también muchos jugadores nuevos. 

Creo que el sector venía siendo exitoso con inversiones, pero el cambio de gobierno y un mejor acceso al mercado de capitales, sumado al endeudamiento internacional, que para mí fue el principal driver, hizo que todo ese proceso resultara muy exitoso. Hubo muchos proyectos en cada una de las licitaciones, incluso algunos quedaron afuera. Todo el sistema se basó en última tecnología y se abrió la posibilidad de los cierres de ciclo en una segunda etapa. 

Fue exitoso porque había necesidad de energía, por un lado, y avidez de inversión, por el otro. Más allá de las empresas, fue clave el modo en que acompañaron los inversores. Cuesta encontrar un sector que haya crecido tanto en el último tiempo, acompañado de las inversiones extranjeras. Cuando se realizó la licitación de la Resolución 21/16 para crear nueva capacidad de generación térmica, nosotros metimos un proyecto de cogeneración. 

Era una licitación de emergencia y se priorizaba la energía puesta a disposición en poco tiempo. Hablo de la Central Térmica Ezeiza, un proyecto «greenfield» que involucró la adquisición de un predio de 8 hectáreas en el municipio de Ezeiza, la construcción de una nueva planta de generación y la instalación de tres turbinas Siemens SGT-800 de 50 Mw cada una a disposición de Cammesa. El proyecto entró y hoy está entregando energía eléctrica desde el año pasado y vapor desde este año. En el caso de la Resolución 287/17, la Secretaría de Energía llamó a la licitación de cierre de ciclo y cogeneración sobre equipamiento ya existente. 

Los proyectos de cogeneración son más eficientes que los de ciclo combinado. Tienen una eficiencia térmica por arriba del 80%. En un ciclo combinado bueno, es del 60%. Esto refuerza el interés del sector y las posibilidades que hay en cuanto a lo térmico. 

Sí, los estudiamos dos años. Todos los proyectos que entraron en las resoluciones 21/16 y 287/17 fueron analizados: el proyecto de cogeneración en la planta industrial Timbúes perteneciente a la aceitera Renova en Santa Fe, la planta de cogeneración ubicada sobre un predio propiedad de la cerealera Louis Dreyfus en Arroyo Seco (Santa Fe), la ampliación de M. Maranzana en Río Cuarto (Córdoba) y la ampliación de la Central Térmica Independencia en Tucumán. Todo esto se venía estudiando con anticipación. Teníamos una carpeta de trabajos pendientes a la espera de una oportunidad para llevarlos adelante.  

En 2001, nuestros principales clientes requerían centrales térmicas. En ese sentido,  éramos líderes del mercado en comercialización y cuando sos líder el crecimiento es marginal. Entonces decidimos vender más gas y para eso era necesario  generar el consumo. Invertimos en generación en un contexto en el que nadie invertía en generación. Compramos la central térmica Piedra Buena en 2004. En 2005 compramos Generación Mediterránea, que era el último activo de Enron en Argentina. Hicimos todo eso con la fuerte convicción de seguir creciendo en el terreno del gas y generar nuestro propio consumo. Años después se produjo una expectativa de cambio de tarifa muy fuerte  y algunos grupos grandes estaban comprando activos. En Piedra Buena habíamos entrado con un fondo de inversión americano y, cuando nos hicieron una oferta para vender, el fondo se retiró y nosotros hicimos lo mismo. Muchos productores están preocupados porque no hay señal de precio. 

Impacta, por supuesto. Hay que ser ágil y hábil para entender el papel de intermediario. Al estar en el medio, tenés que medir las dos puntas. Con los productores tenemos relaciones a largo plazo. Hay circunstancias en las que nos sentamos a discutir determinados cambios en la regulación para subsistir en la relación y que no se genere nada disruptivo. Sin duda hay que discutir, sobre todo cuando no sabés hacia dónde va el mercado.