Hace más de 20 años que no vive en su país de nacimiento, Colombia, pero aún conserva la tonada característica. Sin embargo, su paso por diversos países –incluido Noruega, donde vivió la mayor parte de este tiempo– y quizá el tecnicismo de la industria en la cual trabaja hacen que vocablos en inglés sean una constante en el mano a mano que concedió para hablar de ella y de su posición en la empresa por primera vez a un medio argentino, desde su llegada al país hace 10 meses.

Nidia Álvarez Crogh nació en Bucaramanga, una ciudad al norte de Colombia, conocida –según ella misma lo cuenta– por sus mujeres bravas. Siempre se puso metas altas. Estudió Ingeniería en Petróleo en su país natal, donde también trabajó en el campo. Sin embargo, luego de un tiempo se «cansó» de la industria y decidió ir a los Estados Unidos a estudiar un MBA. Las circunstancias de la vida hicieron que terminara haciendo un máster en Petróleo e International Management en la Universidad Texas A&M, donde conoció a su actual marido, un estudiante noruego.

Así, en 1997, con un puesto en Statoil, empresa estatal de energía –hoy Equinor–, se fue a vivir a ese país tan distinto de América Latina, región a la que volvió años después para vivir en Brasil y algo más tarde para hacerse cargo de la nueva operación de Equinor en la Argentina. Un desafío no menor. Entrar en un país para ser la responsable de un proyecto con mucho potencial pero nuevo para la empresa, en un contexto de gran inestabilidad y altos costos. Y, además, tener que hacerse un lugar en una industria que, en especial en la Argentina, es liderada tradicionalmente por hombres.

«Es una realidad que me sorprendió cuando llegué», cuenta la ejecutiva. «Me reuní con muchas personas para saber quién es quién en la industria y no me encontré con ninguna empresa del sector liderada por una mujer», explica.

Así, además de las metas que se impuso en su carrera profesional, Nidia se agregó una más personal: dejar un legado en la Argentina relacionado al empoderamiento de la mujer. «Quiero que las mujeres sepan que pueden», señala con énfasis.

En diálogo con Revista TRAMA, la presidenta de Equinor en la Argentina habla por primera vez desde la instalación de la empresa en el país acerca de los planes de crecimiento en Vaca Muerta, la oportunidad que representa la exploración de la plataforma continental y la imbricación con el desarrollo de tecnologías renovables de generación eléctrica. Todo eso, mientras intenta dilucidar las turbulencias de la macroeconomía local que este año trastocaron las expectativas del país. Pese a eso, Álvarez Crogh se mantiene optimista. «Nuestra apuesta es al largo plazo. Que estas cosas pasen son up and downs del negocio. Nuestra obligación es mirar a largo plazo, porque cuando entramos a un país lo hacemos con la intención de invertir durante muchos años», refuerza.

Hemos estado siguiendo Vaca Muerta desde 2010, cuando se empezó a hablar de la zona y se anunciaron sus potenciales. Sin embargo, el país atravesaba circunstancias bastantes difíciles para decidirse a invertir. A pesar de eso, estuvimos varias veces visitando y charlando con diferentes stakeholders acá. En esa época yo estaba haciendo Business Development para Sudamérica basada en Noruega y vine por primera vez con el equipo que abrió las puertas para Statoil en la Argentina.

Seguimos analizando el área y en 2016 firmamos un acuerdo con YPF para las locaciones de offshore, simplemente para estudiar el área. Ése continuó siendo nuestro link a Argentina y a YPF. El año pasado, empezamos a notar todos los cambios que el Gobierno venía implementando y todo lo que estaban trayendo. Y se elevó la propuesta de entrar al país al Board of Directors. En ese momento, tenía la parte comercial de todos los proyectos de partner operated internacional. Se decidió entrar a la Argentina y una de las recomendaciones fue que había que tener gente en el país. Entonces se hizo el proceso interno de selección y me ofrecieron el trabajo en octubre.

No. Me fui a Noruega en 1997. Como familia estuvimos en Brasil, en Río de Janeiro por dos años y tuvimos una experiencia muy linda. Yo soy colombiana, mi marido es noruego y mis niños nacieron en Noruega. Pero sólo el hecho de vivir en Brasil hizo que ellos sintieran el espíritu latino. Incluso estuvimos allí durante el Mundial y fue como si su mitad latina se despertara.

Todavía no hemos comenzado a producir. Perforamos y vamos a empezar a fracturar en diciembre. Así que estamos con mucha expectativa en relación con la producción. Lo que hemos visto hasta ahora en Vaca Muerta es increíble. Este tipo de formación (no convencional) tiene muchas variaciones de la roca. En Vaca Muerta se han visto pozos con productividad muy buena, como también pozos que económicamente no levantarían un desarrollo industrial. Asimismo, se ha hablado de que en Vaca Muerta hay zonas donde se pueden encontrar hasta cuatro landing zones (horizontes de perforación). Eso es bastante interesante.

Sin embargo, lo importante en este negocio es saber que contar con una muy buena roca no es suficiente. Te va a ayudar. Pero, por ejemplo, muchos en los Estados Unidos comentan que tal vez no tengan las mejores rocas pero tienen procesos que los ayudan a optimizar la eficiencia. En la logística, por caso, todo se hace muy bien coordinado y eso reduce los costos.

La compañía ha tenido ciertos milestones o hitos que la hacen diferente de muchas empresas. Cuando en 2014 vino la caída del precio del petróleo, nosotros ya llevábamos un tiempo hablando acerca de niveles de costos que estaban subiendo y qué se debía hacer. Por eso considerábamos cambiar nuestra estrategia de volumen a value. El siguiente hito que vimos fue bastante importante: la industria está sufriendo una transformación porque el contexto lo está exigiendo. Notamos que una razón de los problemas que hay en el mundo es la desigualdad y la necesidad de que haya energía suficiente para todos, porque es lo que les va a permitir desarrollarse y crecer. En ese sentido, vemos que la industria del petróleo como tal está perdiendo legitimidad y aceptación. Al punto que las nuevas generaciones quieren saber poco con el Oil & Gas. Sin embargo, frente al desafío de ofrecer energía a futuro a todo el mundo, debemos complementar con nuevas formas de energía, que son las renovables. Desde ese punto de vista, nuestra estrategia incluye apostar seriamente a las energías alternativas en esta transición y para 2030 esperamos un nivel de inversión de entre 15-20% de nuestro capex en renovables. De allí que nuestra apuesta ahora es como una energy company.

Tanto en renovables como en los mismos proyectos de Oil & Gas aquí o en cualquier parte del mundo, mantener estabilidad de los elementos fiscales es muy importante. Y es un desafío enorme. Si es alto, es alto, y se toma la decisión a partir de eso. Pero que te cambien las reglas en el medio lo hace muy difícil.

Es difícil porque Vaca Muerta tiene que competir con todos los proyectos del mundo; compite por los recursos de inversión, no solamente con los convencionales.

Nosotros tenemos tres assets allá: en Marcellus, en Eagle Ford y en Bakken, con casi 200.000 barriles/día de producción. Ahí operamos y además tenemos una porción que también es partner operated. Pensamos que el negocio de no convencionales  es diferente a las operaciones en el offshore. En un desarrollo en el mar, luego de un descubrimiento la primera producción lleva mucho tiempo. No es así en el no convencional, donde todo es más dinámico. Vemos que tenemos que tolerar un poco más el trail and error. Hay ciertas áreas que no cambian, como el HSE, pero otras toleran que probemos; funcionó, no funcionó, movámonos a la siguiente fase. Esto se refleja en parte de los cambios recientes de la compañía. Lo que hicimos fue agregar todos los assets no convencionales –en este caso, países en donde se tienen campos no convencionales– dentro de un business cluster. Lo llamamos Global Un Conventional. Tenemos los assets de Estados Unidos y también los de Argentina. De esa manera aseguramos que se trabaje de forma similar, se transfieran lecciones aprendidas y podamos tener la agilidad que los no convencionales requieren. (...)