Neuquén, ciudad capital. Mediados de noviembre. 6.15 am. Juan Garoby, COO de Vista Oil & Gas, saluda diligentemente en el lobby del hotel. Luce descansado, aunque tal vez las apariencias engañen. Matías Weissel, gerente de Operaciones de la petrolera, espera estacionado frente al edificio al volante de una espaciosa Toyota Hilux blanca. El trayecto hasta Bajada del Palo, el campo sobre el que Vista despliega un ambicioso proyecto de shale oil, se extenderá por alrededor de dos horas. La infraestructura logística de la provincia está colapsada. Mejor salir con tiempo. Weissel, un joven ingenierio formado en YPF considerado uno de los mejores talentos en la industria por su performance en Vaca Muerta, intenta resolver por caminos alternativos el acertijo que representa llegar hasta Añelo. Sería más fácil tomar directo la Ruta nacional 7, pero las obras de ampliación de Vialidad Nacional están demoradas desde hace tiempo. 

La charla con Revista TRAMA empieza pocos minutos después de salir del tejido urbano. Garoby, que vivió 10 años fuera de la Argentina hasta que en 2012 regresó al país para sumarse al management de la YPF reestatizada, ofrece mate mientras lentamente el día gana en luminosidad. De perfil serio y gesto adusto, el COO de Vista inicia con una confesión: «Ayer tenía la intención de acostarme temprano para estar descansado, pero (Miguel) Galuccio me llamó a eso de las 23.30». «Él estaba en Londres con jet lag de un viaje por Asia, súper fresco, así que estuvimos dos horas al teléfono repasando distintos puntos del plan operativo. Terminé tardísimo», narra Garoby, que conoce a la perfección la rutina hiperactiva de su interlocutor, al que conoció en el ITBA cuando ambos cursaban Ingeniería en Petróleo. La anécdota sirve como disparador para adentrarse en el momento fundacional que atraviesa Vista como organización petrolera. El proceso de génesis, que requirió múltiples skills financieras para lanzar el SPAC en la Bolsa Méxicana de Valores y convencer a los inversores de apostar por el proyecto, comienza a quedar atrás.

El desafío actual es la cristalización de una estructura operativa que esté a la altura de las circunstancias. Garoby y Weissel lideran ese proceso en el plano técnico. El armado del equipo, la readecuación de los campos convencionales que Vista adquirió a Petrolera Entre Lomas y la sinergia hacia Vaca Muerta, la búsqueda de un nuevo modelo asociativo con sus principales contratistas y la incorporación de ideas que desafíen el paradigma de perforación y completación de pozos son temas que aparecen naturalmente en la agenda.

«Empezamos el take over (de PELSA) el 4 de abril con un equipo que, hasta ese momento, éramos nosotros cinco –Galuccio, Garoby, Gastón Remy, Pablo Vera Pinto y Alejandro Cherñacov– con algunos consultores que habíamos contratado para la transición. La asamblea de accionistas aprobó la operación el 22 de marzo, apenas dos semanas antes, y recién ahí pudimos avanzar con la contratación del management que teníamos apalabrado. Llegamos al take over con toda la primera línea cubierta, en total unas 12 personas», recuerda Garoby, que balanceó su trayectoria profesional entre empresas operadoras (inició su carrera en Tecpetrol y luego tuvo dos etapas en YPF) y de servicios, con un extenso paso por Baker Hughes y también por Schlumberger.

Vista sumó a algunos ejecutivos con pasado reciente por la petrolera controlada por el Estado, como Raúl Krazuk; Germán Bottesi, un geólogo que integró la primera camada en perfilar Vaca Muerta; y Juan Martín Gandolfo, que estuvo a cargo de Y-Sur (como YPF rebautizó los activos adquiridos a Apache).

«Ya cubrimos un 80% de las posiciones de la organización. Hay algunos puestos que deliberadamente optamos por no cubrir en un primer momento, como el área de Recursos Humanos, que ahora queremos completar. Creemos que el gerente de RRHH es el propio gerente de cada una de las líneas. Hoy empezamos a tener otras necesidades de gestión, de sumar herramientas, para ser más eficientes», explica Garoby, un apasionado del rugby que pasa sus fines de semana en CUBA, donde dos de sus hijos juegan en la primera del tradicional club de Buenos Aires.

Pensamos en una organización bastante fluida y dinámica. No vas a encontrar todavía en Vista un organigrama tradicional porque nos propusimos no tenerlo. No porque a la larga no lo vayamos a escribir, sino porque queremos cortar con las estructuras tradicionales de reporting, que por lo general terminan generando silos e imposibilitando la comunicación.

No lo sé, la verdad es que está funcionando bastante bien y de a poco está permeando en la organización hacia abajo. Se fue dando naturalmente que Gastón (Remy), Pablo (Vera Pinto), Ale (Cherñacov) y yo recorremos toda la organización transversalmente hacia arriba y hacia abajo. Más allá de que Gastón es el CEO de la Argentina, somos un equipo de management de cuatro personas que toman decisiones. Eso no ha sido un problema. El alineamiento de objetivos y el propósito común hicieron que esa cuestión de egos que podrían llegar a existir no sea un problema para la organización. Eso ayuda mucho.

Estamos redefiniendo lo que nosotros llamamos metodología de trabajo por proyectos o «proyect centric». De forma natural, fuimos armando células de trabajo que rompen un poco con esa pirámide tradicional y vertical. (...)