Jeroen Van der Veer recuerda que una de sus prioridades como máximo responsable de Royal Dutch Shell era cambiar la cultura, para que los empleados piensen menos en ellos mismos y más en “lo que se puede ser por la compañía”. En el clima acalorado de 2004, después de que la compañía reveló que hacía varios años que informaba mal sus niveles de reservas de petróleo y gas, era muy necesario cambiar esa cultura. Era imprescindible aplicar incentivos para los gerentes y el personal.

Si uno beneficia a la compañía, asciende en la escala jerárquica y gana un mayor salario, dice ahora Van der Veer. Se trata de un enfoque característico de su estilo de conducción. “Provengo de un país calvinista donde uno simplemente trabaja y trata de hacerlo bien, pero nunca está conforme con ello”, agregó.

Es una persona alegre, con un gran sentido del humor, pero en su liderazgo de Shell se muestra constante, coherente y cuidadoso. Su éxito se ve reflejado en el hecho de que logró que Shell pueda mantener su independencia. Cuando asumió, y durante uno o dos años después, no era así. “Tuvimos el problema con las reservas y debimos superarlo”, recordó.

Sin embargo, ahora, a poco tiempo de dejar su cargo -se despedirá a fines de junio– su administración enfrenta su examen más severo desde aquella crisis. La caída del precio del petróleo, que de su pico cercano a $s 150 el barril en julio de 2008 ahora se encuentra cerca de u$s 50, –mientras por el momento los costos se mantienen en niveles muy inflados– está ejerciendo una enorme presión en la industria.

Analistas de Bernstein Research aseguran que la rentabilidad de la producción en las grandes petroleras (que se mide en ganancia neta por barril de petróleo o gas) en el primer trimestre del año, probablemente haya sido el más bajo de esta década. La industria, en realidad, volvió a los días en que el petróleo estaba a cerca de u$s 10 el barril y muchas de las grandes compañías –Shell entre ellas– se vieron obligadas a fusionarse para reducir costos.

Hoy la preocupación no gira en torno a la supervivencia de Shell, sino en torno a sus perspectivas para el largo plazo. Existe el riesgo de que la restricción en las finanzas de la compañía asfixie la inversión en proyectos nuevos que serán fuentes de crecimiento.

“Invertir o no invertir, esa es la cuestión”, dijo Van der Veer. Su respuesta, hasta ahora, ha sido invertir. Shell planea este año tener el programa de inversión de capital más grande del sector privado, invirtiendo entre u$s 31.000 y u$s 32.000 millones, cifra levemente mayor al año pasado y muy superior al plan de BP, que no llega a u$s 20.000 millones.

“No estamos directamente nerviosos por el precio del crudo aunque estuviera en u$s 35 el barril”, dijo Van der Veer. Sin embargo, agregó: “Si el precio se mantiene bastante bajo, el endeudamiento subirá porque la compañía invierte mucho y paga dividendos.”

La deuda neta en proporción al capital empleado subirá del actual 7% a algo más de 20% a fines de este año. Van der Veer “preferiría” mantenerlo por debajo de 30%.

Es por eso que Shell está tratando de reducir costos, eliminar miles de puestos de empleo y negociar recortes de precio con sus proveedores. “Si el escenario sigue siendo malo –y espero que no, pero en el caso que así fuese– creemos que ahorraremos mucho con nuestras compras a proveedores”, agregó.